Coaching, thérapie, tests, mentors, quelle aide choisir et quand ?

Coaching ou thérapie, deux aides différentes

On peut chercher seul quoi faire de sa vie, mais on gagne souvent à se faire aider. Il faut alors choisir la bonne aide, car un coach, un psychologue, un test et un mentor ne servent pas à la même chose.

Le coach professionnel apporte un cadre et un regard extérieur. Il aide à mettre de l’ordre dans ses idées, à fixer des étapes, puis à vérifier qu’on les franchit. Il est utile quand on se sent bloqué alors que rien de grave ne pèse sur le moral, ou quand on a besoin que quelqu’un suive ses progrès pour passer à l’action.

La thérapie répond à une autre situation. Quand la question de l’orientation s’accompagne d’anxiété, de dépression ou de comportements qui se répètent et se retournent contre soi, un psychologue ou un psychothérapeute aide à démêler ce qui brouille la vue. Tant que ces difficultés pèsent, un plan de carrière bien construit a peu de chances d’aboutir. Certaines conduites d’évitement relèvent d’ailleurs de mécanismes de protection qu’un professionnel aide à repérer.

Les tests de personnalité, cinq outils et leurs limites

Les tests de personnalité attirent parce qu’ils promettent de dire qui l’on est. Ils sont plus utiles comme points de départ que comme verdicts. Un bon test fonctionne comme un miroir organisé : il décrit des aspects de soi sous un angle qu’on n’aurait pas choisi spontanément. Cinq outils reviennent souvent.

Le MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) a été mis au point par Katharine Cook Briggs et sa fille Isabel Briggs Myers, à partir de la théorie des types psychologiques du psychiatre suisse Carl Gustav Jung. Il classe les gens selon quatre paires de préférences, dont extraversion-introversion et pensée-sentiment, ce qui donne seize types désignés par quatre lettres. Il aide à comprendre pourquoi un environnement épuise et un autre stimule : une personne très introvertie s’use dans un poste qui exige un contact permanent. Sa limite est connue. En 1989, les psychologues Robert McCrae et Paul Costa n’ont trouvé aucun appui à l’idée que le MBTI mesure des types réellement distincts. Il mesure plutôt quatre dimensions continues, qui recoupent quatre des cinq grands traits de personnalité.

L’ennéagramme décrit neuf types organisés autour d’une motivation et d’une peur centrales. Il se veut une carte de développement personnel plus qu’une description. Selon ses partisans, le type 3, dit « l’Accomplisseur », court après la réussite par peur de ne rien valoir en lui-même, et le type 5, « l’Investigateur », accumule les connaissances pour se protéger d’un sentiment d’incompétence. Une revue de 104 échantillons, publiée en 2021 par le psychologue Joshua Hook et ses collègues, trouve des preuves mitigées de sa fiabilité et de sa validité : les analyses statistiques font en général apparaître moins de neuf facteurs. Plusieurs études le jugent pourtant utile pour le développement personnel.

Le CliftonStrengths, popularisé sous le nom de StrengthsFinder, vient des recherches menées par Don Clifton pour l’institut Gallup. Il classe 34 thèmes de talents et en retient les cinq plus forts dans sa version courte. Il s’intéresse à ce qu’on fait bien sans effort plutôt qu’à ce qu’on est, selon l’idée qu’il vaut mieux développer ses forces que corriger ses faiblesses. Il donne aussi un vocabulaire pour parler de ses talents, avec des thèmes comme Strategic, Empathy ou Achiever, ce qui aide à les mettre en valeur dans un entretien.

Le DISC remonte au livre Emotions of Normal People, publié en 1928 par le psychologue William Moulton Marston. Il décrit le comportement selon quatre dimensions, qu’on traduit souvent par dominance, influence, stabilité et conformité. On l’utilise surtout en entreprise, pour voir comment chacun communique, gère un conflit ou vit un changement. Un profil très dominant comprend pourquoi son franc-parler agace ; un profil très stable, pourquoi les changements brusques le déstabilisent.

Le modèle des cinq grands traits, ou Big Five, mesure l’ouverture, le caractère consciencieux, l’extraversion, l’agréabilité et le névrosisme. Il est moins séduisant que les autres parce qu’il ne range personne dans un type. C’est pourtant celui dont la validité scientifique est la mieux établie. En 1991, une méta-analyse des chercheurs Murray Barrick et Michael Mount a montré que le caractère consciencieux prédit la performance au travail dans tous les groupes de métiers étudiés.

Bien se servir des tests

Le premier piège est l’effet Barnum, appelé aussi effet Forer, du nom du psychologue Bertram Forer, qui a publié en 1949 une expérience menée devant ses étudiants : tous avaient reçu la même description de leur personnalité, et la jugeaient pourtant très juste. On se reconnaît volontiers dans une description assez vague pour convenir à tout le monde, comme celle d’un horoscope. Une phrase comme « Vous avez besoin d’être aimé mais vous gardez une certaine réserve » parle à presque chacun. Les tests commerciaux qui n’ont jamais été validés y sont particulièrement exposés.

Le deuxième piège est la réification, c’est-à-dire le fait de transformer une personne, changeante par nature, en objet figé. Un outil descriptif devient alors une prison. « Je suis introverti, donc je ne peux pas faire de la vente » sert d’excuse pour ne pas progresser. Le troisième est le biais de confirmation : on retient les passages qui confirment l’image qu’on a de soi et l’on oublie ceux qui la contredisent, alors que ces derniers sont souvent les plus instructifs. Le quatrième est l’usage abusif en entreprise, quand on écarte un candidat à cause de son type ou qu’on compose une équipe à partir d’un profil. Ces outils ont été conçus pour se comprendre, pas pour trier les gens.

Bien employés, les tests posent de bonnes questions. Si un test vous classe parmi les introvertis, la question utile n’est pas de savoir s’il a raison, mais de voir quelles préférences la description fait apparaître que vous n’aviez pas remarquées. Ils donnent aussi un langage commun. Dans un couple ou une équipe, ils transforment un reproche (« il est rigide ») en différence neutre (« il a besoin de structure »). Ils montrent enfin des points aveugles, comme cette personne modeste qui découvre que sa facilité à relier des idées éloignées n’est pas banale.

Quelques règles aident à en tirer profit. On peut passer plusieurs tests et chercher les points où ils se rejoignent ; les divergences montrent la complexité d’une personnalité. On vérifie les résultats dans la vie réelle : si un test vous dit introverti, comparez votre énergie après une journée de réunions et après une journée seul. On traite chaque résultat comme une hypothèse de travail, pas comme une vérité. On en parle à des proches bienveillants, qui confirmeront certains points et en corrigeront d’autres.

Le choix de l’outil dépend de la question. Pour une reconversion, les tests d’intérêts professionnels sont les plus pertinents, comme le modèle RIASEC du psychologue John Holland, qui répartit personnes et métiers en six types (réaliste, investigateur, artistique, social, entreprenant, conventionnel) afin de les accorder. Pour une crise de sens, un questionnaire de valeurs comme celui du psychologue Shalom Schwartz, qui distingue dix valeurs de base, aide à découvrir ses valeurs fondamentales et leurs conflits. Pour un rôle de responsable, une évaluation à 360 degrés, qui recueille l’avis des supérieurs, des collègues et des subordonnés, montre le style réel de chacun. Dans tous les cas, ces outils décrivent des préférences, pas des capacités. Un introverti peut être excellent en public ; le test décrit sa zone de confort, pas ses limites. Relire ses résultats cinq ans plus tard montre souvent qu’ils ont changé.

Trouver un mentor et l’approcher

Un mentor est une personne qui a parcouru un chemin proche de celui qu’on envisage. Il donne des conseils pratiques, mais il prouve aussi, par sa seule existence, que ce chemin est praticable : la reconversion qui paraissait impossible a déjà été menée par quelqu’un qui partait du même point.

On peut distinguer quatre sortes de mentors. Le mentor de transition a vécu la rupture qu’on envisage, comme l’avocat devenu boulanger ou l’ingénieur devenu psychothérapeute. Il connaît les doutes nocturnes, les réactions de l’entourage, les difficultés financières, et sait quelles économies prévoir et à quel moment sauter le pas. Le mentor d’expérience excelle dans le métier qu’on découvre. Il connaît les règles non écrites du milieu, les erreurs classiques des débutants et la réalité quotidienne du travail, avec ses déceptions et ses joies. Le mentor de sagesse vient souvent d’un autre domaine ; plus âgé, il a connu plusieurs réinventions, des succès et des échecs, et aide à replacer la question présente dans l’ensemble d’une vie. Le mentor inversé, enfin, est plus jeune mais maîtrise des compétences qu’on n’a pas, souvent techniques. Il oblige à apprendre avec humilité, ce qui sert beaucoup lors d’une reconversion tardive.

La recherche commence par ses modèles : qui admire-t-on, qui a réussi ce qu’on tente, qui vit selon les valeurs qu’on voudrait développer ? Les mentors possibles se trouvent dans son réseau élargi, les associations professionnelles, les conférences, les réseaux en ligne ou parmi les auteurs de livres marquants. La première demande compte beaucoup. « Voulez-vous être mon mentor ? » effraie, car la demande paraît lourde. Une demande précise et limitée passe mieux, par exemple trente minutes autour d’un café pour parler d’une étape de son parcours. Il faut montrer qu’on s’est renseigné sur la personne, dire pourquoi on s’adresse à elle et ce qu’on a déjà essayé, et proposer quelque chose en retour : un regard neuf sur son secteur, un contact, un coup de main.

La relation avec un mentor, et l’appui d’un groupe

Un bon mentor fait plus que donner des conseils. Il confirme que les doutes sont normaux et les ambitions légitimes. Il renvoie à son interlocuteur l’image de forces que celui-ci ne voit pas et de points faibles qu’il ignore. Il pose les questions que l’entourage n’ose pas poser : « Est-ce vraiment ce que tu veux, ou ce que tu crois devoir vouloir ? », « Que se passerait-il si tu échouais complètement ? » Entendre quelqu’un qu’on respecte dire qu’il est normal d’avoir peur suffit parfois à débloquer des années d’hésitation. Dans les années 1920 et 1930, le psychologue soviétique Lev Vygotski appelait zone proximale de développement l’écart entre ce qu’un apprenant réussit seul et ce qu’il réussit avec l’aide d’un adulte ou d’un pair plus avancé. Le mentor travaille dans cette zone, en tirant vers le haut sans porter.

Les bénéfices sont réels, mais pas sur tous les plans. En 2004, une méta-analyse de la psychologue Tammy Allen et de ses collègues a confirmé que le mentorat profite à la carrière de ceux qui en bénéficient, tout en notant que les effets sur des résultats objectifs comme le salaire sont faibles.

La relation a ses pièges. La dépendance transforme le mentor en béquille : le but est de faire siennes ses façons de penser, pour gagner en autonomie, pas de le consulter à chaque décision. L’idéalisation mène à la déception, car un mentor reste faillible, et ce qui a marché dans sa situation peut nuire dans une autre. Le manque de réciprocité use la relation : il faut informer son mentor de ses progrès, le remercier concrètement et l’aider quand on le peut. Mieux vaut d’ailleurs ne pas se limiter à un seul mentor et réunir une sorte de conseil personnel, l’un pour le métier, un autre pour la conduite d’équipe, un troisième pour l’équilibre de vie. Les relations évoluent : le mentor très présent au début devient un conseiller occasionnel, puis parfois un ami ou un collègue. Le cycle se complète quand on devient mentor à son tour. Expliquer son parcours à un débutant oblige à mettre en mots ce qu’on faisait sans y penser, et les savoir-faire non écrits passent ainsi d’une génération à l’autre.

Les groupes de pairs complètent cet appui. Rejoindre des personnes qui se posent les mêmes questions rompt l’isolement et apporte des points de vue variés. Les groupes de réflexion entre pairs, appelés masterminds, les ateliers de développement personnel ou les communautés en ligne spécialisées peuvent aider à avancer plus vite.

Références

• Robert R. McCrae et Paul T. Costa, « Reinterpreting the Myers-Briggs Type Indicator from the Perspective of the Five-Factor Model of Personality », Journal of Personality, 1989.
• Joshua N. Hook et al., « The Enneagram: A Systematic Review of the Literature and Directions for Future Research », Journal of Clinical Psychology, 2021.
• Murray R. Barrick et Michael K. Mount, « The Big Five Personality Dimensions and Job Performance: A Meta-Analysis », Personnel Psychology, 1991.
• Bertram R. Forer, « The Fallacy of Personal Validation: A Classroom Demonstration of Gullibility », Journal of Abnormal and Social Psychology, 1949.
• Tammy D. Allen et al., « Career Benefits Associated with Mentoring for Protégés: A Meta-Analysis », Journal of Applied Psychology, 2004.
• Lev Vygotski, Mind in Society: The Development of Higher Psychological Processes, Harvard University Press, 1978.